Il cliente? Va promosso al ruolo di “collega”, ovvero di membro della nuova organizzazione aziendale orientata ai servizi, ritagliandogli un preciso compito in termini di contributo ai processi di mercato.
La sfida per innovare le operations, infatti, non si limita a ridefinire il sistema di offerta, ma si estende ai processi di gestione strategica della domanda.
Il cliente infatti può svolgere molti compiti operativi, se opportunamente incentivato ed educato, su tutta la catena del valore dell’offerta: la collaborazione può cominciare dalla ricerca e sviluppo, con modelli di co-design e concurrent engineeering, proseguendo nelle fasi produttive, dove il cliente può attrezzarsi per realizzare autonomamente parti di processi manifatturieri modulari e/o fasi di semplice assemblaggio, per proseguire nelle attività di manutenzione e servizio, dove può contribuire con la messa a disposizione di dati con opportune garanzie di confidenzialità, e infine nelle iniziative di marketing, partecipando ad attività di benchmarking e referenziazione nella community di utenti.
Gli effetti economici e organizzativi di questa strategia sono molto rilevanti: l’impatto positivo è sia sul lato dei costi, che vengono condivisi con il cliente, sia su quello dello “stato patrimoniale”, con la creazione di uno stock condiviso di dati di produttività e di benchmarking operativo, che può fungere da piattaforma analitica per l’innovazione reciproca.
La base installata di clienti non si limita così a essere una semplice lista di referenze statiche, ma diventa una vera e propria organizzazione collaborativa e allineata con gli obiettivi della “servitization” di mercato.